28. Matej Ftáčnik (Vacuumlabs): „Buď rastieš, alebo zatváraš krám.“ #rozhovor

V tomto rozhovore sa dozviete:

Stačí dať PLAY:

Profil podnikateľa

Celé meno:

• Matej Ftáčnik

Odkazy na sociálne siete:

% vo firme:

• spoločník vo vacuumlabs s.r.o.

Základné informácie:

Zaujímavosti a pikošky:

Ocenenia:

• Matej vyhral Startup Awards v roku 2011

FIRMA:

• Názov firmy: vacuumlabs s.r.o.
• Rok založenia: 1.7.2015
• Obrat v roku 2018:
  • Tržby: 4 699 911 €
  • Zisk: 2 168 €

Ďalšie články o Matejovi Ftáčnikovi:

Prepis 28. epizódy podcastu s Matejom Ftáčnikom

Ahoj Peťo, zdravím ťa.

Začal som ešte počas strednej školy. Vtedy sa ešte nedalo podnikať, keď nemal človek 18, čiže to bola skôr činnosť, ktorú som vyvíjal. Vždy som bol podnikavý, či už sme digitalizovali nejaké pásky s edukačným obsahom a potom sme ich predávali v nejakej komunite, alebo sme robili nejaké webstránky, webový design a takéto veci.

Vždy to bolo spojené s kreativitou a podnikaním, že vieme niečo robiť v malom a skúsiť to. Akonáhle som mal 18, mohol som si založiť živnosť, následne s.r.o. a  tak som v podstate už od celej výšky podnikal.

Robil som to, čo som vedel a to bol softvérový vývoj. Študoval som fyziku a informatiku, tak som si povedal OK, viem programovať, tak poďme robiť nejakú softvérovú firmu.

Založili sme si firmu, kde sme programovali webové stránky, vtedy začali mobilné aplikácie, tak sme sa venovali aj tomu. Bolo to také na kolene, skúšali sme, čo sa dá a čo sa nedá, čo ide a čo nie. Bola to skôr tvorivá dielňa.

„Pochopil som, že keď v tom nemáš srdce, tak to ide dosť ťažko.“

Bol to skvelý zážitok. Zistil som, že si treba naozaj dávať veľký pozor pri tom, čo človek sľúbi a čo dodá. Bolo to veľké ponaučenie, že sa naozaj treba zamerať na výsledky a mať kvalitné výstupy a tiež, že na to treba byť dedikovaný, mať na to zameranie a venovať tomu veľa času. 

Pochopil som, že keď v tom nemáš srdce, tak to ide dosť ťažko. Čiže jedna z tých vecí bolo nájsť zábavu a radosť v tom celom. Toto bol prvý projekt, čo sme robili.

Prezradím poslucháčom, že keď sme sa vrátili naspäť, založili sme startupové centrum, alebo coworkingový priestor, ako sa to volá dnes po novom. Potom aj startupový akcelerátor, čiže som to videl aj z druhej strany, zo strany organizátora priestoru, síce v slovenských realitách, ale predsa.

Začínajúcemu podnikateľovi to dá po prvé - kreatívne prostredie ďalších podnikateľov, kde sa človek motivuje a vidí, že to ide, možno nejaké dobré návyky z pohľadu ako pristupovať k problémom a ako ich riešiť, prístup k mentorom a odborníkom z fachu, ktorí dokážu pomôcť.

A ak je to aktuálne, tak aj prístup k nejakým investorom, ktorí sa vedia s podnikateľom porozprávať, dať spätnú väzbu a keď sa im to zapáči, vedia do podniku, alebo projektu, ktorý daný podnikateľ predstavuje, aj zainvestovať.

Priznám sa, že 8 rokov neviem, v akom je štádiu.

Áno. Dostal nejaký iný calling. Povedal som, že to bol super zážitok, bolo to veľmi príjemné, ale posunul som sa ďalej.

„O dva roky neskôr sa nám podarilo otvoriť akcelerátor, dostali sme financovanie a podporili sme 12 startupov zo Slovenska a z regiónu, aby sme každému dali od 30 po 100 000 eur na to, aby mohli rozvíjať svoje podnikanie, prístup k mentorom a program, kde sa mohli posúvať ďalej.“

Záleží. Niektoré sú financované investormi, ktorí toto vidia ako svoju nejakú formu, kde vedia tiež zainvestovať jedným vrhom do viacerých firiem, alebo sú potom nejaké štátne peniaze, alebo grantové peniaze. Je to rôzne.

Presne tak. Je to podpora, nie je to iba o tom, že tu máš peniaze a utekaj s nimi do divočiny robiť čo chceš. Je k tomu nejaký príbeh a podpora.

Rozdiel medzi coworkingom a akcelerátorom je výrazný v tom, že coworking je stolička, stôl a kávovar a akcelerátor je formalizovaný proces, kde sú odborníci z fachu, ktorí pomáhajú startupu rozbehnúť sa v nejakom špecifickom sektore.

To znamená, že či už je to nejaký B2B, B2C, o marketingu, dá sa donekonečna rozprávať, ktoré sú tie oblasti. Správny akcelerátor má desiatky mentorov a odborníkov, ktorým sa dá kedykoľvek zavolať a získať nejakú podporu a pomoc.

Nepovedal by som známosti, či už sú to industry specific ľudia, ktorí prichádzajú a pomáhajú, alebo sú to nejaké siete investorov, alebo angel investorov, VC-čkárov, ktorí prichádzajú a pomáhajú. Je to taká koncentrácia, samozrejme, to nebolo iba o mne. Mali sme ďalších spoluzakladateľov tohto Spotu aj všetkých ďalších biznisov a vždy je to kolaboratívna práca.

Presne tak.

Ak to startup vníma tak, že je to podmienka, asi to nebude ten správny startup.

A keď to nevníma ako príležitosť, tak to nebude dobré.

My sme počas The Spot robili aj vzdelávanie, viedol som podnikateľské kurzy a cez sales, distribúciu, cez growth, to sú také moje oblasti odbornosti, sme radili firmám, ako robiť B2B sales a ako expandovať.

Ako mentor, ako človek, veľa radí, ale nie vždy dostane spätnú väzbu, či to naozaj pomohlo, či to bolo dobré a či to naozaj fungovalo. Časom som získal pocit bezmocnosti, že rozprávam, rozprávam, ale nevidím spätnú väzbu a výsledky, tak som si povedal, že idem do toho naplno.

Končil sa nám nejaký akceleračný cyklus v The Spote a rozmýšľali sme, čo ďalej. Popri The Spote som už dva roky pomáhal a mal advisory pozíciu v jednej firme, dvom zakladateľom toho Vacuumlabs, mal som tam aj nejaké percentá.

Povedal som si, chalani, pôjdem s vami do toho a pomôžem vám rozbehnúť biznis vo veľkom. Za tie 2 roky tam bolo naozaj 10 až 14 zamestnancov, zakladatelia a nejakí klienti. Ja som im povedal, že mám víziu a vieme z toho urobiť naozaj veľké rošambó a veľký biznis.

Chalani boli dostatočne otvorení, poznal som ich ešte zo strednej školy ako súpustníkov z nejakých súťaží a rozbehli sme to. Dnes nás je 220 v piatich krajinách, v siedmich pobočkách, čiže sme aktívni. Sme v Českej Republike, na Slovensku, v Maďarsku, v Estónsku a vo Veľkej Británii v Londýne, kde máme pobočky na delivery. Ale z pohľadu klientov máme klientov z Tokya, Honkongu, Singapuru až po San Francisco a Silicon Valley, čiže je to naozaj globálne zameranie biznisu.

Poznali sme sa od 16-tich. Najskôr sme robili takú fyzikálnu súťaž, Turnaj mladých fyzikov, chodili sme súťažiť medzinárodne na nejaké súťaže a olympiády a tam sme sa spoznali. Síce ja som bol GH a Samo, spoločník, je z GAMče. 

Ak ste Bratislavčania, tak viete, že tie školy sa moc nemusia, pretože vždy súťažia, ktorá je lepšia. Ale aj napriek tejto súťaživosti sme si našli k sebe cestu a podnikali sme spolu. Tretí spoločník Tomáš bol náš vedúci fyzikálneho krúžku. Je to sranda, že dvaja študenti a učiteľ si založili biznis, ktorý teraz takto funguje.

Sme softvéroví vývojári a zameriavame sa na bankové služby a bankové systémy. Po novom sa to volá Fintech, finančné technológie. Robíme ťažší hire end vývoja, to znamená, keď má niekto nejaký produkt, ktorý by chcel postaviť napríklad v banke, že vidí, že by potrebovali nejaký nový produkt, alebo v nejakom fintechu, alebo scale labe, ktorý má potrebu stavať naozaj kvalitnú technológiu, čiže nie prototypy, ale niečo produkčné, tak vtedy zavolajú nám a my im pomôžeme nielen s vývojom, alebo aj s produktivizáciou niektorých vecí.

Je to pochopenie potrieb zákazníka, alebo klienta a pretavenie to do nejakého produktu, ktorý dáva hlavu a pätu a je uchopiteľný, dá sa naprogramovať za kratšie ako 10 rokov a funguje. Čiže zo snov a vízií klienta to preniesť do sveta reality a či sa to dá naozaj postaviť v nejakom budgete v nejakom čase.

Nie vždy. To sú niektoré prípady, ale väčšina času je to tak, že naši partneri a klienti majú dosť dobrú predstavu o tom, čo chcú. Vedia, aký majú biznisový cieľ a čo chcú dosiahnuť. Či už je to zlepšiť nejaký proces, alebo vyvinúť nejaký nový produkt pre svojich klientov, alebo čokoľvek ďalšie. My sme tam na to, aby sme im pomohli tú vec postaviť efektívne, správne a tak, aby to škálovalo do sveta.

My sme už veľká firma, 220 zamestnancov po celom svete. Je to hlavne o pochopení, že aká je tvoja stratégia predaja a ako to funguje. Nie je to len, že čakám, čo príde, ale musíš sa aj aktívne zamyslieť, čo je tvoj zákaznícky segment a ako sa chceš k nemu dostať. Sú to konferencie?

Ako ich budeš oslovovať online? Všetky tie veci, ktoré sú s tým spojené. Čiže áno, dnes máme nejaký 10-12 členný tím, obchodný, alebo sales na biznis developmente na marketingu, čiže je to relatívne veľké.

To je dobrá otázka, väčšina ľudí to nevie a to je asi aj dobre. Je to taká mystická rola, ktorá je niekde medzi salesom, marketingom, dizajnom produktu a je to zážitok. Ja sa snažím mať vždy na starosti rast, growth, celej spoločnosti ako taký, aby dával hlavu a pätu.

Čiže sa treba zamyslieť nad tým, či ideme škálovať vertikálne, alebo horizontálne. Či ideme stavať nejaké nové oddelenie, alebo ideme kupovať nejaké nové firmy, ideme niečo akvirovať, ideme robiť nejaké spin offy, alebo ideme iba zvyšovať množstvo klientov.

Je to veľká plejáda vecí a ja sa zamýšľam ako na to z pohľadu biznisu a potom z pohľadu pobočiek. Kde budeme rásť, ktoré pobočky, aké typy talentov potrebujeme v ktorých pobočkách a ako to má rásť. Je to relatívne komplexná vec, ktorá je s tým spojená.

Komunikujem s nimi relatívne často, kľudne denne, alebo každý druhý deň.

Spadajú podo mňa, ale majú svojich vlastných šéfov.

„Tento rok sme spustili Spin-off, ktorý voláme Sparing. V Sparingu robíme právne poradenstvo pre začínajúcich podnikateľov v technologickom svete.“

Aké konkrétne myslíš?

Ako rastieme, tak sa pozeráme na biznis z pohľadu nejakého portfólia vecí. Jedna vec sú klienti v rámci softvérového vývoja, najväčšia časť z nášho príjmu prichádza z tejto časti, ale pozeráme sa aj na ďalšie veci.

Tento rok sme spustili Spin-off, ktorý voláme Sparing. V Sparingu robíme právne poradenstvo pre začínajúcich podnikateľov v technologickom svete. Dnes už máme 35 klientov a rastie to. To je vedľajšia aktivita, ktorú máme v rámci grupy.

Robíme veľkú konferenciu pre vývojárov ReactiveConf, tento rok to bolo v Prahe s 1400 účastníkmi a to má tiež vlastné čísla, vlastnú PnL-ku, takže tam sú nejaké príjmy.

Tento rok sa prvýkrát hráme s nejakou produktizáciou interných produktov a licenčnými costami, alebo prijímami, ktoré by sme mohli fakturovať na zákazníka. Čiže aj tento rok už budeme mať licenčné revenues.

Spin-off je v podstate oddelenie nejakej funkčnej jednotky v rámci firmy, ktorá ti umožní vytvoriť nejaký nový biznis. Napríklad k tebe príde zamestnanec, alebo človek, ktorý je u teba povie ti, že počúvaj Maťo, vidím obrovskú príležitosť v tomto, robili sme to na kolene v našom oddelení, vyzerá, že je to fajn, poďme z toho spraviť celý projekt.

Tak sú potom dve ideologické možnosti, ako ísť na to. Prvá možnosť je, povedať fajn, dobre, pokračujme a urobme produktovú líniu v rámci firmy a druhá je urobme vlastnú minifirmičku na to, ktorá bude mať vlastný cap table, vlastnú PnL-ku a vlastnú víziu a dáme do toho nejakých zamestnancov. Spin-off je teda vytvorenie novej spoločnosti v rámci grupy.

Ekvitovo je to prepojené, ale ľudia, ktorí to riadia, sú incentivizovaní ekvitovo v rámci spoločnosti.

Áno. Je odmeňovaný podielom v rámci toho celého.

Je to podnikanie s menším rizikom. Riziko znižuješ tým, že dáš existujúce prostredie, peniaze na rozbeh, dáš zábezpeku toho, že ak to nevyjde tak nevadí, vrátime sa do grupy a robíme iné veci. Je to také vytvorenie test bedu na to.

Mal by súvisieť s víziou a mal by byť in alignment, v slovenčine nie je primerané slovo. 🙂 Malo by to byť v rámci vízie, ktorú normálne riešime vo firme. Čiže ak je vízia v spoločnosti vytvárať produkty, ktoré pomáhajú ľuďom lepšie žiť a byť produktívnejší v rámci firmy, práce.

Tak áno, konferencia, ktorá ťa vzdeláva a naučí ťa byť lepším programátorom, tam sedí. Právnické služby, ktoré ti pomôžu byť efektívnejší v rámci svojej firmy tam sedia. Herné štúdio by už asi nesedelo.

Na našich stretnutiach o tom rozprávame, že je taká možnosť a ak ľudia prídu a naozaj chcú, tak ich v tom samozrejme podporíme.

Áno, máme aj remote ľudí.

Výborná otázka. Myslím si, že máme dvadsiatich remote.

Áno, ale niektoré kancelárie sú naozaj malé. Napríklad v Prešove máme kanceláriu, kde sú štyria, alebo piati ľudia, čiže je to relatívne malá pobočka.

Keď dodáva to, čo má.

Naši klienti sa nenachádzajú na Slovensku a veľmi málo ich máme v Čechách. Na Slovensku je možno jeden. My sme primárne remote, vieme pracovať remote, na čo my sa pozeráme je, kde je talent a kde je možnosť osloviť dobrý talent a pracovať s ním.

Prešov nie je miesto, kde by sme hľadali klientov. Prešov je miesto, kde sme mali zamestnancov v Košiciach, ktorí dochádzali z Prešova každý deň pol až trištvrte hodinu do Košíc, tak som im povedal, že decká dobre, otvorím vám pobočku v Prešove a tak máme office v Prešove a hireujeme v Prešove.

Áno, presne tak.

„Šikovní ľudia sú všade na svete.“

Talent sa ťažko geograficky dokáže určovať. Skôr je to o tom, ako dokážeme ten talent osloviť a ako tých ľudí vieme nadchnúť našou myšlienkou a tým, čo robíme. Čiže je to o tom, kde máme nejaké pôsobisko a kde sa cítime doma.

Šikovní ľudia sú všade na svete, je to ale o tom, kde sú tí ľudia, ktorí sa dokážu stotožniť s tým, čo robíme my a pridať sa k nám. Zatiaľ vyzerá, že Čechy, Slovensko a Maďarsko sú dnes tie tri krajiny, kde máme kancelárie a pôsobíme v nich a asi tam aj zostaneme nejakú dobu.

Je mi to jedno. Ja pracujem so Slovákmi, ale mám v tíme aj Írov, Američanov, Luxemburčanov, Nemcov, Britov, Grékov, v tomto aspekte sme my naozaj mega medzinárodní. Nie je to iba o tom, že by sme boli len Slováci a Česi.

Áno, máme aj Američanov.

Rozmýšľam, ako najlepšie na toto odpovedať. Máme nejaký leadership, ktorý sa skladá z boardu, kde sú C level ľudia v rámci spoločnosti, ktorí rozhodujú. Ešte level nad tým je groupový board.

My sme grupa niekoľkých spoločností, tých spin offov a hlavnej organizácie. Čiže máme nejaký board, ktorý rozhoduje o tom, kam grupa bude smerovať ďalej, aké budú akvizičné ciele, alebo rastové ciele na budúci rok.

Potom v rámci Vacuumlabs máme vlastný board, ktorý rieši operations na úrovni Vacuumlabs a potom tam máme jednotlivé oddelenia od finance, marketing, sales, legal, engineering, design, až po hiring a HR. Sú tam oddelenia a každé oddelenie má svojho vedúceho človeka a pod ním sú ľudia. Čiže klasické rozdelenie, ako v každej inej spoločnosti.

My neveríme na autokraciu, nemyslíme si, že jeden človek má patent na rozum. Veríme v demokratické rozhodnutie ľudí, ktorí majú k tomu čo povedať. Pre nás je dôležité robiť konsenzuálne rozhodnutia, samozrejme v niektorých momentoch treba byť direktívnejší a niektoré veci treba rozseknúť, keď sa o nich dlho pojednáva.

Ale veríme a naša filozofia je, že spoločne sme múdrejší a tak to ťaháme dopredu. Preto máme nejaký board ľudí, kde každý má svoju časť skladačky toho puzzle celej firmy a spoločne potom vieme prísť na riešenia, ktoré zasahujú do celej spoločnosti.

Každý týždeň.

Keď som spoluzakladal Vacuumlabs, tak sme boli zrovna traja ľudia, ktorí sa o tom rozprávali a vtedy sa tá firma založila a vzniklo to.

„My sme od začiatku transparentná spoločnosť, naši ľudia vedia platy každého vo firme.“

Áno. A potom, keď som naskočil z advisory pozície do full time-ovej pozície, keď som povedal, že poďme skúsiť z toho urobiť niečo veľké, vtedy Vacuumlabs bola vo veľkosti okolo 20 ľudí.

Je to iná forma managementu. Je to neustále zavádzanie procesov, systémov a štruktúr, premyslenie všetkých možných vecí. My sme od začiatku transparentná spoločnosť, čiže naši ľudia vedia platy každého vo firme, väčšina našich kolegov seniorov vo firme majú podiel v spoločnosti, to znamená, že tiež vidia finančné výsledky.

Vidia, kde sa míňa, čo rastie a čo nerastie, čo sa deje a čo sa nedeje. V tomto sme veľmi otvorení a transparentní. Táto kultúra bola dôležitá od začiatku. Nastoliť kultúru, ktorá je správna, ktorá vychádza od managementu a od leadershipu a potom ju viesť ďalej.

Čiže pre nás je dôležitých tých pár našich zásad a to byť transparentní, otvorení, ale aj féroví. Keď sa s niekým lúčime, že chce od nás z firmy odísť, tak sme vždy féroví. Ak klienti, keď sa potrebujú rozlúčiť, tak sme vždy féroví, nie je to o tom, ako niekoho rýchlo oholím.

Tým, že chceme stavať biznis dlhodobo, nejde nám o rýchly exit, pre nás je veľmi dôležité, aby naša reputácia bola dobrá. Čiže férovosť je pre nás veľmi dôležitá a tiež si myslíme, že každý jeden človek vo firme by mal mať možnosť ovplyvniť smerovanie, rozprávať a argumentovať.

Aj to, že ja mám pomaly súpisné číslo ako nábytok v kancelárii, že som tam dlho, tak to neznamená, že človek, ktorý je u nás 3 roky nemôže prísť a povedať mi Maťo, myslím si, že to robíš zle a mali by sme to robiť takto. Pre mňa je dialóg a komunikácia veľmi dôležitá.

Napríklad v čom?

Tak nech sa s nami o tom porozpráva.

Jasné, ako inak. Nemôžeme si každý vnútri držať negatíva, treba o tom diskutovať. U nás sú platy nastavené podľa nejakých rebríčkov. Je to o tom, že ak si programátor na nejakom špecifickom leveli, tak by si mal zvládať  tieto veci, či už po programátorskej, manažérskej, organizačnej stránke, čokoľvek.

A ak si myslíš, že by si mal mať viac peňazí, tak sa pozri, či by si už nemal byť v ďalšom leveli. Porozprávaj sa s našim technickým riaditeľom a ten ti povie že áno, je to tak, ideme a naskočíme na iný level, alebo nie a zostávaš na tom leveli.

Dokonca to robíme tak, že nečakáme, kým za nami kolega, alebo zamestnanec príde a povie, že chce vyšší plat, každý kvartál robíme prehodnocovanie automaticky. To znamená, že sa pozeráme, my otvárame diskusiu o platoch a nie naši kolegovia.

Áno.

To je uchopiteľnejšia otázka, ako to kde sa vidíme za 2-3 roky 🙂 Stratégia na budúci rok je zamerať sa trošku viac na Challenger Banks, revolučné banky, nové typy bánk, ktoré vznikajú vo svete.

Také. A pomáhať stavať vo svete tieto revolučné banky, pretože na to máme nejakú expertízu. Historicky sa nám v tom podarilo byť relatívne dobre zapísaní a máme v tom dobré referencie. Takže robiť viacero takýchto bánk. Vyzerá, že v juhovýchodnej Ázii sa nám teraz celkom darí, otvárať dvere a komunikovať s ľuďmi, čiže je šanca, že to tam trošku viac rozvinieme.

A čo sa týka nejakého rastu, tak asi na raste mať ďalších 50-80 ľudí, to je moja rastová ambícia. Ak budeme mať na konci budúceho roka 300 ľudí, tak to bude správne číslo.

Už to nebude zdvojnásobenie. Ambícia je nárast 60-70 %.

Tak tento rok ešte nie sú výsledky, ale bude to relatívne rozumné zvýšenie od minulého roka.

„Ak nerastieš, tak umieraš.“

Ak nerastieš, tak umieraš.

Je to mindset, takže sa nedá nič iné robiť.

Buď rastieš, alebo zatváraš krám, tam nie je nič iné. Neviem si predstaviť, že by som mal 5 rokov taký istý počet zamestnancov a taký istý biznis. To je nonsens. Konkurencia ťa zje, nebudeš dostatočne rýchlo inovovať a postupne umieraš. Rast je jediný spôsob, ako ísť dopredu. To je mindset celej spoločnosti, tak sú nastavené procesy a všetky veci. Rast je pre nás kľúčová vlastnosť. 

Tak, čo je cieľom firmy, spoločnosti?

Cieľom spoločnosti je maximalizovať hodnotu pre spoločníkov a pre majiteľov akcií. Ak zostáva na tých istých číslach, tak nemaximalizuje výsledky. Čiže tam nie je verná misii, čo má robiť spoločnosť.

Ak chce niekto robiť charitu, tak nech robí charitu, ak chce chránenú dieľňu, nech má dieľňu. To sú veľmi dôležité dobré vlastnosti a veci, ktoré v spoločnosti treba, ale firma ako taká, by mala byť rastovo zameraná. Vždy by sa mala snažiť urobiť niečo lepšie a viac, pretože konkurencia nikdy nespí.

Jasne, že áno. Čo iné by mala robiť firma? Celá spoločnosť sa vyvíja. Pred desiatimi rokmi sme nemali voľné telefóny. Ak nebudem držať krok a nebudem robiť tie veci, tak môj biznisový model a to, ako som bol biznis zvyknutý robiť, vykape, ak to samozrejme nie je štátny biznis a niečo, čo je umelo subvencované a niečo, čo je držané pri živote bez voľného trhu. Na voľnom trhu sa bez inovácií nedá prežiť.

„Cestovanie je dôležité, pretože aj v digitálnej dobe, v ktorej sme dnes, sú osobné stretnutia a kontakty najpodstatnejšou súčasťou celého biznisu.“

Lietam po svete. Minulý rok som mal 96 letov po celom svete, to je v priemere jeden let každé 4 dni. Tento rok to bude trošku príjemnejšie, trošku menej, ale tiež je to kopec. Minulý mesiac som bol vo Vegas, v Prahe, v Hong kongu, v Singapure, v Bangkoku, teraz som tu, bol som v Londýne, zajtra idem do Prahy a odtiaľ do Berlína, čiže stále niekde cestujem.

Cestovanie je dôležité, pretože aj v digitálnej dobe, v ktorej sme dnes, sú tie osobné stretnutia a kontakty najpodstatnejšou súčasťou celého biznisu.

Áno, ale nielen ja, ale aj celý tím našich kolegov chodí a rieši tieto veci. Čiže áno, sme celkom veľká partia ľudí, ktorá lieta a má na starosti vzťahy a kontakt s klientom.

Remote delivery, ale osobný vzťah tam musí byť.

Je to určite cvičenie.

Trochu behu a trochu silového cvičenia párkrát týždenne. Ďalej je to dychové cvičenie a k tomu spojená jemná jóga s nejakým rozpohybovaním sa. To je to, čo mne najviac pomáha. Už pár rokov nepijem alkohol a pre mňa je potom toto forma oddychu.

„Ak to nebolí, tak to robíme zle.“

V poslednej dobe používam motto, ktoré sa mi veľmi zapáčilo v rámci biznisu. Ak to nebolí, tak to robíme zle. Rast vždy bolí a je to prirodzené. Čiže keď chodia kolegovia a ktokoľvek iný za mnou a hovoria, toto nefunguje, tamto nefunguje, tak ja hovorím, áno, to je v poriadku, to je prirodzené, ako rastieme, tak to sú pôrodné bolesti biznisu a treba s tým žiť. Keď prestanú tieto pôrodné bolesti tak vieme, že je zle, že umierame. Čiže stále potrebujeme mať tento hnací motor.

Perfektné, ďakujem Peťo, díky.